近年来，我与国内外许多顶尖公司的战略部门接触，讨论了几个战略框架和战略思路，有时还会给新员工提供战略培训。根据我在一家早期咨询公司的经验以及对麦肯锡、波士顿和贝恩等公司的长期跟踪研究，我总结了本文的实际要点，并希望在此与大家分享。这些故事是战略思维的一部分，但它们很少形成严格的顺序。我们团队始终认为，战略研究、洞察、设计是一个比较长期的综合思考和沉淀的过程。这些实践要点在脑海中反复审视，最终根据实际情况落实为战略模型和行动计划。公司。我们不认同欧美传统咨询公司使用模型和模板的旧观念。尤其是在中国的创新竞争环境下，领先企业的问题50%以上是战略无人区问题。由于对标和复制经验是有害的，因此我们提倡“动态定制建模”来解决实际问题。总的来说，战略不是空想或创造，而是根据市场竞争环境的变化，运用科学的战略管理原理构建逻辑堡垒的过程，包括在实战中优化升级。我们希望这个实用的系列不仅对我们的读者有用，也可以作为企业战略部门的讨论和参考。
【溯源的本质：回归本源，验证过去的一切】
周老板的战略咨询简单地用三个词表达了战略的核心：“常识”、“本质”、“大逻辑”。我们相信，战略从时间的角度看待变化和演变。因此，所有的思考都必须考虑时间的演变，而不是当前局势的兴衰。一般来说，获得战略智慧的方法有3种。一是学习西方管理，寻找世界顶尖企业的坐标。这一点可以参考周章贵订阅号里整理的世界顶级管理专家。在对——家优秀企业的分析中，或许只有那些被西方管理学者系统讨论过的企业才能让我们意识到，成功的中国企业正在离开中国，向西方扩张。已知的专家没有知识或时间来做实证工作。第二是历史研究。比如2023年刚刚拍摄的纪录片《风云战国之列国》，与社会演化史有很多相似之处。关于一个企业的文化基因，封建与暴政的博弈，贵族与平民的竞争。一般的企业管理逻辑都有相似之处，企业战略管理的研究也离不开社会学。比较欧美的发展阶段以“求同存异”，也是一种历史研究。第三是复杂性科学，包括宇宙学、物理学、化学、人类学和心理学。很多人可能认为这有点牵强，但如果你了解战略咨询行业的起源和组织行为等管理研究的起源，它们都根源于复杂性科学。这一点可以通过对比华为的战略思维来了解。任正非为什么喜欢讨论物理学中的熵？华为大学为什么要研究军事战争呢？这一切都是为了追根溯源，温故而知新。
也就是说，战略研究必须以科学思维为基础，以数据和证据为依据，落实到计划中，落实到实践中，体现在以KPI为代表的长期竞争力上。成功的战略研究需要广博的知识、谦逊的态度、辩证的精神、对经验应用的敬畏和耐心。制定良好策略时要记住的一件事是简单地得出结论。需要的态度是——审视，意味着一点怀疑精神和辩证思维，更重要的是体现第三人称视角，从画外看画。
很多时候不下结论也是一种策略，没有策略也是一种策略，但上帝的视角伤害了别人，也伤害了我们。这是您业务最重要的起点。
【向善求真：坚守战略思维价值观】
“科技向善”是大家都爱听的一句话，但不仅是科学，策略也必须是“向善”、“追求真理”。战略慈善的基本逻辑在于长期思维、动态思维、系统思维。它不需要企业家或公司占据道德制高点。是法律，我们的公司治理制度本身就是以法律为基础的。资本积累在道德上并不一定是完美的。所谓商业环境中的友善，实际上意味着尊重他人和法律，随着时间的推移，我们将了解到环境系统中的共同行为会得到回报，并且好的想法会给人们带来价值。所谓邪恶就是为了保护自己的短期利益而杀害对手、控制制度以消灭异己、破坏大规模的社会制度，而这种思维从长远来看往往会低估外界的相互反馈。学期。
从科学技术向善的角度来看，科学技术是认识自然、改变自然的力量。技术伴随着工具，善恶的表现主要取决于人的意志。然而，当技术被用作武器时，它可能无法长期战胜敌人，但可以在短期内产生重大影响。走向更大目标的动力有时就是杀死敌人。追求颠覆性战略很容易在短期内将一家公司变成一个看似无所不能的帝国，但缺乏抵抗周期的能力。战略上的向善，主要是考虑内生的长期增长动力，通过优势创新获得长期竞争力。中国文化中有句话叫“不战而屈人之兵也好”。这个逻辑反映了BAT长期的高速增长。腾讯之所以提出科技是个好东西，不仅是为了包装企业形象，也是为了在很多大公司长期攻城略地之后改变视角。他们发现，让他们冷汗的不是敌人的存在，而是战略和组织上的弱点。腾讯开始更加注重企业内生冲突的解决，超越了优胜劣汰的法则。
智能手机制造商OPPO和vivo的核心战略思想之一是“责任”，这也将技术转化为美好。这种“义务”就是通过善念积聚面向未来的力量，就像谷歌这样的大公司长期以来所宣扬的“不作恶”本身就是善念一样。需要强调的是，邪念太多，尤其是桌子底下的邪念，会让人忽视桌子上面能力的修炼，最终千里堤坝都会变成蚂蚁窝，这意味着。它会崩溃。引发连锁反应！
追求真理是战略人必须坚守的职业道德。战略者要获得声誉，不能通过欺骗来获得信任。我们也不能夸大或忽视事实。认可，而不是短期的赞扬。在企业中，很多战略部门提出的战略方案很容易获得好评，但在实际执行中却往往给自己挖坑，背后也有战略差异化的要求。好策略的朋友不是掌声，而是时间。在资本市场上，很多创业者被成功蒙蔽了双眼，欺骗投资者原来是一种典型的罪恶，但这不仅仅是一种迷信。错误的成功经验会导致糟糕的结果。对善与真的战略追求是商业和领导力中真正的反周期思维。
【长远思考：构建未来战略安全】
这是几乎所有人都知道的战略逻辑，但仍然值得反复思考，寻找其根本价值。首先，让我们谈谈是什么阻碍了长期思考。这就是短期思维的由来。对于企业来说，主要有以下三点。一是KPI 的短期性质。当KPI 公布时，管理者的增长目标很模糊，而当KPI 强化时，这些目标就会变得扭曲。因此，有必要了解短期内的KPI。正确的。要知道，即使是像微软这样的海外公司，KPI仍然是任意的。微软中国的销售部门主要使用EXCEL表格进行会议，我无法想象有人不理解它。因此，全球CEO纳德拉必须平衡自己的短视思维。关键是要考虑短期问题。其次，竞争对手做出新的改变，扰乱市场。如果此时你不跟随他们，他们就会变得被动。这背后其实是一个战略框架问题。这应该体现既定战略框架的全面性，而不是效仿。战略部门需要将任何突然的变化纳入强大的现有战略框架中。三是内部焦虑，这在中国企业中很常见。一个长期保持30%增长的公司，遇到危机就会变得焦虑。 20%的增长是主要关注点，现在战略职能部门有责任将领导者的注意力集中在长期竞争力上。
事实证明，建立长期思维的基础是避免短期思维。那么如何建立长远思维呢？总的来说，核心有四个点。 1. 注重竞争力，而不是短期绩效。这很难，但仍需强调。 2.灵活的KPI。与壳牌一样，最好根据总体趋势来分析KPI 收入。所有主要的世界级公司，例如石油公司，都使用KPI 收入目标技术来确保持续增长并满足资本市场预期。现实是残酷的。内部不存在较强竞争，外部竞争压力可能性较大，存在一定程度的维持关系。在这方面，中国企业的战略部门还远远没有进行跨学科、跨国家、跨行业的大趋势研究。
事实上，长期思考并不是一套你需要强加给自己或领导的规章制度，也不需要贴在墙上作为不断的提醒。这是你大脑中根深蒂固的基本逻辑。最终，长期战略框架用于确保组织的长期思考，而不要求个人雄心勃勃。在一种极端情况下，长期思考是战略部门发展其组织和领导力的关键。每个人都是短视的，包括我们每个人。看得太多、野心太大的人无法生存。但战略部门仍然需要提高水平，坚持长期思考的基本价值观，这对组织来说是一种积极的平衡。
周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO知名商业战略顾问，战略管理中的《复杂性科学》、《边缘创新》，同时周殿虎是英国网站中文网（《金融时报》）专栏作家，凤凰财经他也是特约评论员，入选“中欧青年”。获得中欧汉堡峰会“领军人物”称号。全年出访全球30多个主要国家和地区。进行了全球调查，包括华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里巴巴、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世、特斯拉、比亚迪、蔚来等。读者微信公众号：houzhanggui000
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