华为裁撤7000员工，华为裁减员工宁愿赔10亿

明天4月8日，华为云将在深圳举办华为云TechWave全球技术峰会，由于我关注华为云在云原生技术领域的发展，所以提前申请参加。近日，华为不断传出重大人事和组织调整的消息。也就是说，华为已经撤销了云与计算BG，并将其重新整合为网络产品与解决方案BG。所以我想就这一点分享一些我的理解。

华为云多次调整回顾在华为云经历这次变革之前，自2023年成立以来，华为云的业务已经经历了多次调整。参考网上的资料，具体重点调整如下。 2023年底，华为将重组和优化“ICT基础设施业务”组织架构，拓展与IT高度相关的公有云、私有云、人工智能、大数据、计算、存储、云计算等行业。 IoT，重组为“基础设施业务”。 “云”产业集群，并以此为基础建立了“云人工智能产品和服务”。 2023年第一季度，华为将IoT团队和私有云团队整合到Cloud BU。 2023年1月14日，CloudAI成为华为第四大BG，与运营商BG、企业BG、消费者BG并列。该事业部主要包括云BU、计算产品线（如服务器）、存储和机器视觉产品线。 2023年1月27日，华为发布内部文件，宣布华为消费者BG CEO余承东兼任云与计算BG总裁。 2023年4月2日晚，有媒体报道，华为发布内部文件，重新调整云业务，任命张平安为云BU总裁，同时任命云与计算BG（CloudAI） ）已被废除。 BG），传统服务器、存储等归入“网络产品与解决方案”，部门名称变更为“ICT产品解决方案”。可见，华为云业务自2023年成立以来，短短四年时间里就进行了多次重大的组织和人事调整。据多位华为内部员工反馈，4月2日的调整非常突然，距离余承东接任还不到三个月。我发表了一篇关于知乎的文章。参见：https://zhuanlan.zhihu.com/p/342193277 里面有一段话是这么说的：

从云BG的第一层到第三层，你可以统计出每个BG、每个区域有多少人拥有“总裁”的头衔。比如，华为云三级产品部的总监都被称为特定领域的总裁，业务和资源都由他们支配。但有多少人有能力、有勇气做到这一点呢？大多数级别最多是前研发PDU 部长。如果不懂商业，就会盲目崇拜商业，你的管理行为就会扭曲。双方高举商业旗帜，只想窃取内部资金，只想保护自己的小领地，既不开放也不合作。不言而喻，该公司的各个产品线都对CBU 的关闭感到不满，但CBU 内部的各个服务和产品部门之间似乎也每天都在进行“狗咬狗”的战斗。然后将抽吸纸巾挂在上面，例如各种CTO 纸巾。越是利润低的领域，越多的人会试图“为苍蝇谋取利益”，而他们永远无法做成大生意，形成恶性循环。我们都是CEO，但我们甚至不知道具体的盈利模式是什么。

这也间接反映了内部组织之间存在的利益冲突和权力斗争。

在2023年底召开的华为内部企业业务和云业务汇报会上，任正非提到了以下要点：你不断地减法，你坚持做某事或不做某事，你无法涵盖所有。不能通过扩大原来确定的四大产业来扩大战区；如果战略脱节，就没有战斗力。

同时我们还专门讲了两个BG的关系：企业业务和云业务。

为了支持云和计算行业的商业成功，加强专业能力建设，我们必须对几个行业有清晰的认识，深入挖掘，最了解它们，并提供世界上最好的服务。那么他们就会优先考虑我们华为云。这是我们的使命。公司进行了较大规模的组织调整，从办公室到现场。经过半年多的运营实践，新的组织架构便利了一线资源投入，提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题：首先，云与计算BG要重点打造华为云平台，构建产业生态，拓展产业空间，同时提供和建立解决方案和技术支持。一个真正懂云的团队，一个专门从事计算业务的团队。 EBG作为一个集成的客户接口，必须更加贴近客户，充分了解他们的需求，并强力驱动专业部门打造有竞争力的解决方案。目前，一些一线代表处分工过于专业，接口、主管、记者较多，但实际操作人员较少。其次，资源投入增加，但作战效率下降。第三，内部沟通成本高。 “当这个领域被分成两个组织时，沟通的成本就会显着增加。”双方频繁见面，但效率却不如以前。第四，严格的组织层级和部门围墙，虽然各个部门都由“铁道警察”负责，但各部门要团结起来为客户服务。

其实从上面的段落我们已经可以看到两次BG大调整的影子。简单来说，两个BG的分离，产生了更多的沟通成本、内部沟通协调成本、内部竞争与竞争。同时，客户经常面临客户接口与华为两个不同部门的接口通信不一致的问题。垂直化、聚焦加速敏捷协作、减法、减少内部组织壁垒，一定是华为云与计算BG第一次大调整的主要原因。当然，我们不是华为内部人士，很难真正了解这次调整的内部出发点和原因。我们推测，即使是华为内部员工也很难真正理解管理层决策者做出的一些关键决策。在华为这样的大公司里，组织和人力资源的分工越来越细，个人只需要做好自己的事情，真正具有全球视野和跳出框框思考的人越来越少。捕捉它。其实我很同意我之前引用的评论。华为有很多类似于副总裁的职位，但真正具备业务、技术、管理综合能力、能够独立工作的人却少之又少。此次退役是在CloudAI晋升为华为四大BG之一一年多之后。这里我从云计算市场和用户的角度来阐述一下我对这一事件的理解。

云计算市场现状2023年云计算市场份额

上图为2023年云计算市场份额数据。华为云2023年的市场份额在第五位以下，不到10%。 2019年，腾讯以18%的市场份额位居第二，百度云以9%左右的市场份额位居第三。 2023年第三季度云计算市场份额已公布，阿里云以40.9%的份额位居第一，华为云位居第二，腾讯和百度紧随其后。前三名公司持股情况如下： 1、阿里云40.9%

2、华为云16.2%

3、腾讯云15.8%

也就是说，2023年，华为云的实际营收和市场份额实际上都会大幅增长，但具体盈利情况并不清楚。从华为公布的2023年实际运营数据来看，华为云业务并没有单独的利润数据。在那里，除了阿里巴巴和腾讯，你还可以看到科创板上市的uCloiud云服务商2023年的运营数据。数据显示，uCloiud营业利润实现了63%的快速增长。增速仅为27%左右，整体营收达到24.66亿元，但从利润角度看，从2023年的盈余约2000万元变成了赤字340万元。 2023年100万元。它说明了什么问题？简而言之，公有云服务提供商的总体格局已基本确定。然而，如果你想继续扩大规模和收入，就必须牺牲利润。

公共云服务本身具有两个重要特征。一是资产导向而非资产中性运营。他们必须投入大量的研发资金，建设数据中心，购买或生产服务器和存储设备，所有这些都需要大量的成本投资。其次，随着公有云服务规模的增长，如果数据中心资源利用率不够高，边际成本会越来越低。高于同行业竞争对手，无任何竞争优势。

事实上，在我之前关于云原生的文章中，我提到过华为是CNCF 基金会的金牌会员，在整体开源项目的贡献方面与阿里巴巴和腾讯不相上下。云边协同领域差异化优势。同时，华为云还于2023年提出了Cloud Native 2.0的概念，帮助传统企业迁移到云端，在微服务开发框架、边缘计算、DevOps、容器等各方面都具备了。丰富的技术和积累。云技术。简单来说，按照原来的战略目标，华为云想要追上阿里云是非常困难的，想要追上就必须牺牲利润或者低于成本运营。现在，华为本身正在出售其核心芯片制造受到美国制裁的荣耀手机产品线。换句话说，指望通过运营商和消费者业务来大力补贴云业务的发展是不现实的。

公有云竞争——从服务到生态系统我长期以来对公有云服务竞争的看法是，它不再是纯粹的技术竞争。最近兴起的青云就是一个典型的例子，但尽管技术能力很高，但其实际应收账款始终只有几亿日元，去年还亏损了1亿多日元。当前公有云的竞争应该是构建周边生态系统，增加业务和用户粘性。

例如，腾讯专注于游戏生态，因此游戏开发商应该优先考虑腾讯的云服务。由于阿里巴巴是一个互联网和电子商务生态系统，许多互联网初创公司都会选择使用阿里云服务。与此同时，这两家公司不断向传统B端公司拓展。阿里钉钉可以说是阿里云进军传统企业云服务的重要起点。尤其是去年疫情期间，阿里巴巴钉钉以及大量与钉钉配合的接入应用和服务得到了快速发展。钉钉构建的生态系统通常足够大，需要办公、考勤等基本应用功能和服务。随着阿里钉钉的发展，阿里云不再只是销售IaaS资源和PaaS服务，而是直接走向SaaS服务层面，我们可以看到这个SaaS服务领域的市场足够大。腾讯云呢？另外，去年疫情期间，我们决定快速上线并不断迭代腾讯云会议。我最初选择了Zoom和腾讯云会议，但两个月后Zoom的所有功能都不再可用。基本上就是腾讯云。这次会议令大家满意。因此，腾讯云会议与原有企业微信的结合，如今已经成为腾讯进军传统toB企业业务的重要抓手。华为也提供华为云会议和云视频解决方案，但由于过于注重与自家华为智慧屏等设备的集成，因此并未得到广泛推广和使用。换句话说，华为的云办公、云会议等解决方案更多的是进军政企大市场的业务。那么华为云实际的生态结构在哪里呢？

一是华为云本身在云边融合方面具有优势。

包括推出边缘计算服务器和网关、鲲鹏等物联网芯片。但对物联网生态系统和云边融合生态系统没有明显影响。第二个是华为近年来推出的鲲鹏云生态系统。

，这和莘庄产业逐渐成为国家战略，大型数据库、中间件、服务器、IT集成商等都加入鲲鹏云生态。鲲鹏云生态本身在最好的两年也发展迅速，但具体对营收贡献有多大还不清楚。同时，和国内很多数据一样，国产中间件本身就是商业软件，而且是付费的，所以大多数企业更愿意使用开源免费软件，而不是国内付费软件。因此，鲲鹏云生态主要聚焦传统政府、国企等行业。云边协同和鲲鹏云在生态建设方面都不错，但还没有看到明显的效果，至少目前还没有。而且，根据此前分析，华为云还错失了从IaaS、PaaS层服务向SaaS云服务迁移的重要机遇。也就是说，华为云必须完全面向所有企业，所有C端消费者都有。扩张的机会越来越少。从这个角度来看，集中化、垂直化、减法、回归传统政企业务是必然的。

两大BG如何协同工作？ 上图是华为2023年的组织架构图。这张照片展示了并排放置的CloudAI BG和网络产品和解决方案。任总在之前的演讲中也谈到了内部组织的划分、协调等问题，我将结合上图进行更详细的解释。一是B端业务客户更容易同时面对两个BG的接口或业务人员。按理说，你只要给你的客户提供完整的ICT解决方案，他们就可以使用华为云了。优先考虑ICT解决方案中的服务应用。但真正的问题是，华为云营销人员往往站在推广华为云服务的最前沿。显然，当客户同时面对两个通信接口且口径不一致时就会出现问题。其次，两个BG实际上是在内部合并内容。比如哪个BG有可能使用AI芯片？再比如，华为云本身使用的服务器、存储、网络等资源都是由网络产品和解决方案部门提供的，进行了比较大的整合。同时。在最低级别，每个人都使用相同的服务器、存储、网络和其他资源。网络产品及解决方案事业部实际上是根据客户需求提供定制化的ICT一揽子解决方案，华为云则提供通用的云服务功能。换句话说，解决方案部门经常容忍差异化和个性化，希望这种个性化能够提高利润率，而云服务部门则不鼓励个性化，并希望利用它来增加销量。那么如何调和两者呢？实际上，外部业务本身只包含企业业务和消费者业务，将企业业务与运营商业务分开来描述是有意义的。说到华为的云服务，我们可以看到很多还是服务于企业用户的，是企业业务的一部分。 2017年，华为云业务因战略发展需要被列为独立BG，但经过几年的发展，未能达到预期效果，取而代之的是内部组织沟通，发现成本增加、协作效率下降。减少了。并购逐渐成为必然趋势。

这可以在CloudAI BG集成到您的网络和解决方案中后进行验证。事实上，ICT业务本身需要与云业务进一步融合。也就是说，在推广ICT业务时，需要充分利用云服务的能力。将网络和解决方案分为两部分，一是底层网络产品和硬件资源层，一是ICT解决方案层，整体概念更加清晰。也就是说，对于企业客户来说，底层的网络产品和硬件资源层是可以共享的共同技术基础，上层会根据企业客户的实际情况来推广整体的ICT解决方案和华为云服务。做吧。这个决策成为了部门内部判断和决策的关键点，也成为了统一的客户界面。如果一个拥有几十名员工的公司需要充足的云服务资源，想要迁移到云端，那么这些中小企业不应该是华为云的关注重点。这些公司在迁移到云时首先考虑的是成本效益。另外就是后续的后端运维和问题支持。投资也是巨大的。因此，合并后的重点将更多地放在传统的政府和企业客户以及智慧城市项目上。大型政企项目，以及智慧城市项目，将充分利用华为独特的ICT优势、大规模集成优势、独特的企业客户解决方案等优势，这一点在阿里巴巴这样的云服务公司身上得到了体现。腾讯等短缺。利用这些优势为客户提供完整的端到端解决方案，该解决方案将首先部署，自然会包括华为的云服务。华为的云服务可以免费提供，但只有大型项目和大型政企客户才能从大规模解决方案和集成中受益。在为大型政府机构和企业行业提供公有云服务方面，传统电信、中国移动、中国联通等各大云服务商也都在关注。除非华为扩大和深化其影响力，否则这个市场也将被公有云占领。主要运营商服务（包括运营商云网络集成替代）。因此，简单总结一下，在华为当前面临的困境下，为了更加专注于大型政企业务，体现差异化竞争优势，取消是必然选择。