如何巧妙化解冲突，有效化解冲突

团队内部的冲突可以增强或破坏价值。健康的冲突会带来相互尊重的讨论和双方都能接受的解决方案，这些解决方案通常比原来的解决方案好得多。当团队成员无法消除差异时，就会产生恶性冲突，影响工作效率，扼杀创新。

但问题的根源并不在于意见分歧。大多数破坏性冲突都有更深层次的根源。换句话说，团队成员的风格是不相容的，这种差异是由于性格、行业、种族、性别、年龄等因素造成的。处理此类纠纷的传统方法是在纠纷实际发生时进行调解，或者等到实际问题出现后再解决。然而，这种方法常常会失败。因为当采取行动时，负面情绪已经积累太久，怨恨太深，很难解决并重建信任。

25 年来，我们研究团队动态，为财富500 强公司提供团队培训，并为杜克大学、伦敦商学院和IMD 的数千名高管提供培训。在此过程中，我们发现通过采取预防措施可以更有效地应对。到破坏性的冲突。在团队开始工作之前，即使表面上很和谐，也需要将分歧摆到桌面上以避免破坏性冲突。

我们开发并测试了一种具体方法，重点关注团队成员的外表、行为、言语、思想和情感五个方面。团队领导者发起一系列20-30分钟的对话，鼓励团队成员在各个方面表达自己的偏好和期望，找出最有可能出现分歧和摩擦的地方，并找出不同的期望，并努力获得人们的合作。通过不加判断地交换想法和反馈，团队成员建立信任和理解，为他们制定有效协作的基本规则奠定了基础。

谈话的5个方面

我们建议的五个对话领域远远超出了典型的“了解自己”聊天范围，因此良好的开始很重要。第一点是不言自明的。确保所有团队成员都参与其中，并明确为什么要开始讨论。领导可以说： “在团队合作中，你的伴侣的工作方式可能和你不一样，在你现在承受工作压力之前，先考虑一下这些，避免以后在不合适的时候出现意想不到的麻烦和冲突，我们来谈谈影响工作的差异。”效率。 “必须明确说明的是，这次讨论的重点是工作流程，而不是工作内容。

团队成员一开始可能会犹豫，所以领导者应该主动分享，这样每个人都可以放松并参与讨论。一旦成员讨论完毕，就让其他成员主导对话，但不要让一种声音主导讨论。最终，团队成员从肤浅的自我表露转向更深入的讨论。在整个过程中，他们互相倾听并做出回应。这不仅会加深你们对彼此的了解，也会加深你们的自我意识。

现在，我想按顺序开始这五个讨论。

对外：拒绝对手

人们往往会根据短暂的接触，对同事的性格、能力、地位做出仓促的判断（尤其是负面判断）。哈佛大学的纳里尼·安巴迪和罗伯特·罗森塔尔进行的研究将这些短暂的接触称为行为的“片段”。做出仓促判断的反应往往是由于人们表达方式的差异造成的。我们无意识地对其他人的外表、行为、服装、语气和自我表达所传达的信息做出反应。

讨论这个主题的目的是帮助团队成员思考他们希望别人如何看待他们以及其他人实际上如何看待他们。

一个好的起点是讨论每个团队成员认为决定他们“身份”的因素。其他人则看重与工作相关的特征，例如经验、人脉和专业背景。一些人认为身份与年龄、性别、国籍和教育等人口统计信息有关。当团队成员强调不适当的资格、选择不适当的角色，甚至穿着不适合文化的服装时，他们很快就会与同事疏远。

例如，一位从银行（西装和领带文化）跳槽到广告公司的高管就遇到了这种类型的冲突。在一次团队讨论中，一位同事告诉他，“我们这里一般都穿商务休闲装，他总是穿西装打领带，好像是为了让他觉得自己很特别，从而产生了一种距离感。”

行为：错误判断行为

在不同的团队中，冲突的行为常常会导致问题。看似微不足道的行为可能会产生巨大的影响，强化刻板印象，疏远人们彼此，阻碍沟通。

身体边界通常是一个问题区域。例如，前法国足球运动员、电视评论员蒂埃里·亨利在得知令人震惊的消息后，用手拍打另一名英国男同事的大腿，引发媒体热议。这种接触在法国文化中是可以接受的，但在全男性的英国足球世界中，这对他在电视演播室的同事来说太过分了。我还遇到过这样的情况：一位内向、焦虑的经理被一位外向的同事搞得不舒服。他们对适当社交距离的期望差异很大。 “我和他在一张站立的桌子旁喝咖啡，”这位内向的经理回忆道。 “我们实际上围坐在一张桌子旁。他会接近我，而我总是尽力保持安全距离。”

不同的时间观念也会导致冲突。

即使在同一公司和部门内，人们准时和尊重他人日程安排的程度也有很大差异。更广泛地说，对于某些人来说，保持项目步入正轨并按时完成增量目标是重中之重，而对于另一些人来说，灵活应对环境变化的能力是重中之重。例如，斯堪的纳维亚机械工业公司的管理团队之间经常出现紧张关系。非北欧高管对北欧同事缺乏紧迫感深感失望，公开表达了不满，这自然让北欧经理感到沮丧。最后，团队对此进行了讨论并制定了有关会议时间的新规则。但如果能提前沟通，就不用浪费那么多时间和精力了。

言语：语言区分人

沟通风格有很多方面，人们选择表达自己的词语、他们的开放性、他们的幽默、他们对停顿、打断的容忍度等等，而产生误解的可能性是无穷无尽的。

当团队成员使用不同的母语时，挑战就会变得更加复杂。但即使每个人都流利地说同一种语言，他们表达自己的方式也可能有很大差异。例如，根据上下文、文化和其他因素，“是的，好的”可能意味着“也许”、“尝试”，甚至“不可能”。在我们合作的一家欧洲软件公司，两位高管就“恶意”展开了激烈的争论，用其中一位高管的话来说。通过讨论，我们认识到，一方以为的具体保证，其实只是对另一方的期望表达。

即使值得称赞的组织目标也可能传达得很差。例如，当公司提倡积极的文化时，员工可能不愿意或害怕面对挑战或批评。一位消费品公司的营销总监告诉我们： “不要对别人的想法持消极态度。在你的脑海里，你可能会想，‘我认为这没有用’，但从你嘴里说出来的话很重要。”是的，这是一个好主意。 ”。

提前讨论您应该如何清晰地表达自己，并为您发言或批评他人时制定指导方针。德国一家投行的高层管理团队一直都是由少数意见强硬的顾问主导，但后来采取了“四句话”原则，限制每个人在会议上的发言权，从而保证每个人轮流发言，现在我们鼓励这样做。让他们做更多的事，让他们有更多的发言权。高层领导有机会发言。

思考：换一种思维方式

也许团队冲突的最大根源是成员如何看待手头的任务。每个人都有不同的性格和经历，关注的信号不同，因此解决问题和做出决策的方式也不同，这可能会导致相互误解。一家美国服装公司的高管表示，“我们团队中的一些人相信先行动后说话，而另一些人则更倾向于分析，”这很常见，”他说。

我们发现这种情况发生在荷兰一家消费品公司的新产品团队中。团队成员的认知风格截然不同，尤其是分析思维和直觉思维。项目经理认识到了这个问题，并开始讨论轮换项目领导者，以使团队的需求与领导者的心态保持一致。自由思考者领导以创意为中心的概念设计阶段，注重细节的分析成员领导评估、组织和执行阶段。这样，所有成员都能理解不同思维方式的价值。

团队还必须就他们愿意接受风险和转移焦点的程度达成一致。

这是一个明显的例子。在科研人员和管理人员组成的生物技术团队中，研究人员积极实验，将失败视为探索过程的一部分，不分时间不断追求技术突破，相信这是有价值的。商业用途的跨度和潜力。尽管这个想法源于他们的科学训练，但却引起了团队中其他受过MBA培训的同事的不满。管理者寻求结果的可预测性，并倾向于取消不符合预期的项目。为了让团队成员就这一分歧达成一致，讨论主持人要求成员进行不同的角色扮演，以更好地理解彼此的观点。

情绪：记录你的情绪

团队成员在个人情感强度、在团队中如何表达热情以及在面对分歧和冲突时如何管理自己的情绪方面存在很大差异。

在某些情况下，过度的热情可能会让同事不知所措或引起怀疑。我们遇到了一位外向的物流公司首席营销官。她相信，她越热情地表达自己的想法，团队的反应就会越热烈。但她的自我推销方式对于这位内向、务实的首席执行官来说太过分了。每当CMO 兴奋时，CEO 就会批评她的提议。另一方面，强烈的负面情绪，尤其是公开表达愤怒，可能会导致同事感到痛苦和恐惧。

负面情绪可能是一个敏感话题，因此在团队成员熟悉的环境中讨论它们并深入到更个人的层面会更容易。例如，在我们在一家建筑公司开始的讨论中，一位高管告诉一位同事，在他以前的公司“大喊大叫很常见”，他想改变这种习惯。他说，他发声是为了实现“永远诚实”的目标。

最初的讨论不仅应该解决发泄情绪的风险，还应该解决保持沉默的危险。通过回避、讽刺、个人不满等间接表达愤怒和沮丧的倾向可能与突然发脾气或威胁一样有害。通过公开的探索和讨论，找出团队成员不愿意参与的原因，并探索有效表达异议的方法。

在潜在的破坏性冲突发生之前主动避免它们的好处是不可估量的。到目前为止，我们看到的好处包括提高团队成员的参与度、创造力以及最终更明智的决策。一位经理说：“我们仍然有不同的意见，但我们不再互相敌视，我们现在意识到其他人贡献的价值。”

金卡·托格尔让·路易斯·巴尔苏| 文本

Zinka Tegel 是瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD) 组织行为和领导力教授。让-路易斯·巴苏(Jean-Louis Basu) 是瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD) 的高级研究员。

蒋惠荣|刘铮铮翻译|李全伟

本文为删节版，最初发表于2023年10月中文版《财富》。

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