穿越火线基本身法，cf一些基本知识

1. 正确计算数字只是一项基本技能

现代财务管理不应只顾数字。标准资产负债表、损益表和损益表变得越来越重要，因为使用会计收集数据和进行计算已成为过去。报表等已不能反映实际经营情况。一套反映公司经营整体情况的报表应至少包括以下部分：

—— 基础会计报表（资产负债表及月度比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况、现金流量表、产品毛利分析表）、

—— 4份费用分析报告（按月份和费用中心列出、预算、评估、同比比较）；

—— 库存成本报表（总成本表、单价表、边际贡献分析、库存周转分析表）、

—— 年度分析报告（应收账款、应付账款、按月、地区列出）、

—— 财务状况报告（银行授信明细、资金来源及使用状况、财务比率分析表）、

—— 重要的经常账户报表。

不仅如此，一个优秀的CFO最重要的就是通过这些报告关注现金流、运营效率、运营风险、潜在危机等。

2、对数字高度敏感

注重细节是所有金融从业者的基本素质和要求，而不仅仅是CFO。只有这样，才能准确地计算出数字。加深对细节的关注不仅仅是数钱，而是涉及高层次的数字。灵敏度。对数字敏感可以帮助你从枯燥的数字中找出不和谐的商业笔记。

关于数字敏感性有两种观点：

首先，很容易辨别这个数字的真实性和级别。这需要接触和理解大量的数字数据，比如预算、评估、往年、前期、行业水平、姐妹公司等。

其次，应采用传统逻辑进行数值验证和判断。由于所有的财务会计数字和结果都是按照一定的标准和程序一步步计算和汇总的，所以财务管理者很容易相信计算出来的数据。我们都知道，最基本的数据来源是错误的或不完整的，所以即使计算方法再好，即使我们确认了计算方法，目前也无法与普通人经常使用的常规逻辑进行比较。导致结果不佳。做出推断通常可以让您了解数据的可靠性。

这两点应该是CFO必备的管理技能！

3. 谦逊揭示了CFO的内在品质

财务经理充当老板的“管家”，在某些方面享有特权，比其他部门的其他人员获得更多的资源和照顾，很容易让人沾沾自喜，但事实并非如此。 t 并且不应该让你傲慢。不要随意陷入困境或压力过大。请不要忘记。特权只是为了完成特定任务而设计的，而不是为了支持个人愿望。

谦虚需要倾听别人、其他部门的意见，甚至是对财务会计部门的指责和抱怨。

谦虚需要对自己严格要求。否则，如果你坚持自己的原则，当其他人在开支上有灵活性时，你可能需要特别小心。

保持谦虚，但不要只是跟随和谦虚，更要注意自己的方法，要理性、有根据。

4、灵活有原则，但原则不应该灵活。

尤其是CFO，在职业道德和现实压力之间，不断面临这样的挑战，同时也可能面临来自同事和外部人士的诱惑。一方面，你可能面临来自同事和外界的诱惑；另一方面，你要遵守国家的法律法规；另一方面，你可能面临来自你的直接压力和无形的暗示；上级也有。另一方面，你的财务人员正在观察你如何处理它。

如果你的原则过于僵化，你甚至可能会失去朋友，如果你过于灵活，你就会忽视某些法律原则，损害股东的利益。对此，意见应该灵活、有原则，但原则不应该灵活。

真正创造价值的管理活动，比如销售运营、研发技术等，需要具备灵活的形式和方法的能力，但也有不应该触碰的底线，比如应收账款。

内控和费用管理要坚持原则，注重标准化，必要时甚至不惜牺牲效率。例如，管理日常费用，如电话、娱乐和办公室工作。材料和固定资产的采购和折旧流程。

5、沟通不仅是必要的，而且很重要！

尽管财务会计师和财务经理可能拥有高超的专业知识，并且能够提供非常具体和准确的财务数据，但不可否认的是，大多数财务专业人员的沟通能力较差。作为首席财务官，您需要进行有效的沟通。这种有效的沟通可以理解为：

A、公司内部CEO、部门负责人，甚至基层员工之间的沟通不够。首席财务官还有另外两个外部团体，其中之一是董事会或投资者。例如，在现代汽车提出的CFO双重责任制下，CFO对董事会的报告和负责被认为是重要的职责。二是银行、税务、金融、会计、估价、咨询、保险，以及律师事务所、工商局、房产局、媒体等行业相关部门。这种沟通需要长期、持续的。无法预测该需求何时会发生，而只能在某件事发生时才被执行。

B、沟通中最重要的原则是用非技术性的平实语言、生动的图表、巧妙的比喻来表达财务会计中技术性的、深层次的理论和术语。只有听懂了才能继续听。只有持续倾听，您才有机会获得支持。即使没有支持，理解也非常罕见。

C、沟通方式要理性，而不是情绪化地发泄请求和抱怨。有时列出一些数字就足够了，而不需要得出任何结论。结果如下。

6.离开办公室你会知道更多！

大多数会计师长时间留在办公室等待其他人处理他们的任务。即使作为首席财务官，您每天的大部分时间都花在签名和会议上，但不要忘记，当您有空闲时间时，您需要出去走走。你将了解问题的真相，主动改善停滞的业务流程，并产生更多的创意。

全球化不仅仅涉及内部工作场所、工厂和基层。作为首席财务官，您需要花更多的时间拜访外部市场和客户。

—— 通过拜访您的供应商，您可以了解他们的采购状况、买家如何评价他们以及不可避免的回扣程度。您应该知道，管理采购价格是CFO 的基本职责。

—— 通过访问您的营业地点，您可以了解您每年的广告和促销费用是否有效且充足。你可以从价格控制、文书工作、会计管理等方面看到管理层是否对公司说实话。让我们更好地了解销售部门的困境并提供他们所需的支持！

—— 当您访问竞争对手或姊妹公司时，您会想知道为什么他们都提供相似的产品，但成本却更低。为什么他的运作效率更高？为什么他的流程控制更好？

只有拥有更多的知识，你才能在公司内部的目标管理和流程管理中获得发言权。否则，其他部门，尤其是业务人员，会认为你是一个能站出来讲话而不伤腰的人。

7. 对首席执行官说不！

如果CEO实施改革，继续增加人员（人员增加将是最大的成本增加）

当CEO看好业务推广，费用却水涨船高！ （不可控是成本增加的根本原因）

如果首席执行官控制了市场份额并迅速增加销售额，同时放弃销量利润（盈利能力变为负值，并且随着销量的增加，亏损也随之增加）

当CEO不一致的言行打乱了原本规范的管理架构和秩序时（管理以外的领域发生太多变化时）

当CEO的个人野心成长并开始实施时（公私过度不分、挪用公款、谋取私利的欺诈行为）

这时，作为首席财务官，你必须大声站起来，对首席执行官说“不”。请注意，贵公司的其他高级管理人员可能会更关注他们的个人和部门利益，并且可能不会说“不”。首席财务官不能这样做。我们必须站出来对我们的股东、投资者以及公司未来可持续经营的承诺说“不”。

当然，在拒绝之前，您需要执行以下操作：

—— 冷静思考，问问自己是否真的到了说“不”的时候了！

—— 提供足够的数字、信息和例子，坚持使用数字和事实而不是情感。

—— 客观分析优缺点，同时给出建设性意见和改进建议！

当对CEO说“不”时，你需要了解以下原则：如果你不这样做，你就会被解雇。

—— 请不要在公开场合说这句话，要考虑到总统的尊严和外表。

—— 不应具有攻击性。始终尊重首席执行官，诚实地面对事实和利弊。

——选择合适的时间，以便首席执行官能够充分倾听和考虑。

—— 告诉CEO：“这只是我的意见和建议，最终的决定还是你的，你决定了，我就做。”

—— 你（CFO）可能会受到现实和短视思维的限制（例如放弃单位盈利能力以增加市场份额），而CEO则仅限于未来的发展和晋升，我必须坚信我本来可以。再小心点。

说“不”之后，如果结果如预期；

—— 你不能对任何人说：“看……这是因为你不听我的话……”

——全力支持和协助老总纠正错误。

—— 谨慎使用你的反应权利并向你的上级（董事会、股东）报告。

如果以上情况都不适合你，请远离这位首席执行官。他可能不值得跟随你。

8. 如果可以的话，成为你公司的CIO！

我这么说的原因是：

1、不可能同时设立很多公司，尤其是CIO，这在中小企业中不太现实。

2、很多企业的信息化工作都是从会计开始的，中文管理软件也不例外！

3、首席信息官的作用不仅仅是创造信息沟通的渠道，更重要的是，CFO是管理信息最多、数据最全的部门。

正如前面提到的，需要提供更全面、更详细的数据，能够提供更具可比性的数据信息，以便上级能够及时、快速地提出需要做的决策建议。信息化是基础的基础。否则，连续几个月写报告，怎么谈参与管理呢？

我的公司有近100份月度财务报表，只需要在结帐完成后一个小时内自动处理。如果没有信息化，这是不可想象的。

信息化并不一定是指会计电算化。如果您的公司只需将凭证输入计算机来管理和统计您的帐户，您的CIO 可以提供帮助。转换数据。自动化处理延伸到业务的最后阶段。两者之间的区别在于，会计凭证也是根据您的业务自动生成的。会计是做什么的？ A、回顾、分析、调整将是日常运营的重点。 B. 你需要开始考虑是否需要那么多会计师。

虽然CIO 受到鼓励并有机会进行合作，但他们也应该注意：

1、您所在部门对数据安全的要求比其他部门更高。这是因为传统的会计账簿不存储在可以查看和管理的中央数据库中。相信您的IT 员工会继续检查和跟踪您的备份机制，直到数据写入硬盘或CD 并存储在您的数据室中。

2. CIO 领导的信息技术团队往往是昂贵的部门。硬件的快速更新换代需要庞大的预算，而软件知识产权使其价格基本上无法理解和控制。

3、信息化建设并不像其他投资项目那样直接以投资回报来衡量，而是注重办公效率、业务流程优化、常规管理人员精简等收入。

4.不要忽视审计簿。一些复杂或重要的业务任务无法使用标准计算机处理来解决。但审计账目的形式可以是手工的，也可以是单独的一组账。

9、管理标准也需要不断创新！

总会计师必须是会计制度和单位制的全面执行者，但CFO不仅仅局限于会计法的范围和单位制的框架。换句话说，会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计从业者的实践和创新，而CFO比会计师事务所同事具有更强的创新能力。

这种创新精神体现在：

1、我们在财务管理方面不满足于现状，将不断改进我们的会计流程和会计方法，以应对激烈的市场竞争中管理的快速变化！

2.新的、未知的事物，不限于财务专业或财务管理本身，还包括现代人力资源管理（CFO应该是公司财务人员的人力资源总监）、信息技术（如上所述）。并拥抱领域。 （CFO必须是财务会计）、部门的信息驱动者）、准时化生产管理JIT（基于作业成本法）、战略管理（CFO必须是全面预算和战略预测并应参与）在规划中）。

3、创新不是随意改变会计制度或内部规定，而是工具和方法的创新。国家会计准则、企业管理原则、规范管理制度不能轻易改变，但其具体实施方式、形式、手段是基于要求和主张的本质意图，而不是书面说明可以改进或修改的。基于。

10.不要试图更换公司的首席执行官

因为：

1、CFO应该是优秀的“执行者”、“监督者”、“管理者”，但不一定要像CEO那样扮演“决策者”、“协调者”、“组织者”的角色。保证您能够做到。也就是说，光靠你自己的能力是不够的！

2、管理分三级。第一级是“焦点人物”，他必须在所有事务和决策中起带头作用。第二个层次是“边缘人物”，拥有超然的权威，但又不失控制。对于不涉足事物、冷眼旁观、更关注事态发展和未来的“局外人”来说，第一级通常应该是经理和主管，第三级应该是首席执行官和董事长。 CFO的角色是第二个层次，但无能是第三个层次，太模糊，不注重细节，不够现实，不再是CFO。

3、可耻的是，CFO职位所要求的“稳定”和“忠诚”的特质，却“剥夺”了此人成为CEO追随者的资格。

4、有这种想法，不经意间就会变得“危险”，使我们因过度平衡而失去公正和独立的原则，并可能导致“内讧”和“派系”。有时CEO暴露并不可怕，但当CFO开始暴露时，公司的运营就岌岌可危了。

5. 如果你真的具备成为CEO的素质，有两种方法可以解决可持续增长的问题。一是得到集团内部董事会的认可，接任公司CEO。他们可能会被提升或替换，或者在团队内调动。其次，你可以退休后到另一家公司担任CEO，在原来的公司和以前的公司中保留作为职业经理人的良好印象。总统，事情会改变，我们可能会再次回来。