第1 部分：定义您的商业模式
商业模型描述了公司如何创造、交付和获取价值的基础知识。
该业务模型包含构建业务模型画布的九个模块。
KP（关键合作伙伴）：商业模式有效运作所必需的供应商和合作伙伴网络。
谁是我们重要的合作伙伴？我们将从他们那里获得哪些核心资源？他们将执行哪些关键任务？
通常有四种类型的伙伴关系。
a. 非竞争公司之间的战略联盟
b. 竞争与合作：竞争对手之间的战略合作
c. 建立合资关系以开发新业务
d. 确保可靠供应的“买家-供应商”关系
三种关系有助于建立伙伴关系：
优化您的业务模式并利用规模经济（通常包括外包和共享基础设施）
降低风险和不确定性
获取特定资源和服务
KA（关键活动）：公司为确保可行的商业模式需要做的最重要的事情。
我们的价值主张/渠道访问/客户关系/收入来源需要哪些核心业务？
它们通常可以分为三类：产品制造、问题解决（例如咨询或服务机构）和平台/网络（例如eBay）。
KR（Key Resources）核心资源：有效运营商业模式所需的最重要元素
我们的价值主张/渠道访问/客户关系/收入来源需要哪些核心资源？
它们通常可分为四类：实物资产（例如生产设施、房地产和经销商）、知识资产（例如品牌、专利、合作伙伴关系和客户数据库）、人力资源和金融资产。
CS（成本结构）：运营商业模式所产生的所有成本
最重要的具体成本是什么？哪些核心资源成本最高？
它们通常分为两种类型：成本驱动型（注重降低成本）和价值驱动型（注重价值创造）。
成本结构具有以下特点：
固定成本（不随生产的服务或产品数量而变化，例如租金）、可变成本（随生产量而变化）、规模经济（规模降低平均单价）和范围经济（成本）同一渠道中不同的产品）可以支持的服务）
VP（价值主张）：描述为特定客户群创造价值的一组产品和服务，通过满足细分群体需求的独特组合来创造价值。
我们应该为客户提供什么价值？您帮助客户解决什么问题？他们提供什么系列的产品和服务？
通常这些因素是：新颖性、性能、定制、完成任务、设计、品牌/地位（例如劳力士或时尚品牌）、价格、成本降低（帮助客户降低成本）、风险控制（免费送货）（例如购买时汽车）保险）、可访问性（例如P2P，允许客户访问他们以前无法访问的东西）、方便/易于使用（例如iPod 和iTunes）。
CS（客户群）：公司想要联系或服务的不同人群或组织。
我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？
大众市场、利基市场（特定或利基市场，例如利基市场、买家和供应商）、细分市场（例如以不同于普通客户的方式对待大客户）、多元化市场（例如亚马逊销售书籍时（例如购买时）云服务）、多边平台或多方市场（例如信用卡必须同时服务于所有者和可以刷卡的商场）
CH（渠道）：公司如何与细分客户联系和沟通以提供价值主张
我可以通过哪些渠道联系我的客户？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？尝试将我们的渠道与您的客户的日常生活结合起来？
通常分为直接销售渠道（销售人员、网上销售）和间接销售渠道（自营店、合作店、批发商）。
通常，一个渠道有五个阶段：帮助客户了解- 评估（我们的副总裁） – 采购- 运输- 售后
CR（客户关系）：公司与特定客户群之间建立的关系类型
我们的每个客户群都提出并希望与我们维持什么样的关系？哪些关系已经到位？与其他业务模式相比，它们的成本如何？
客户关系通常是由客户获取、客户保留和增加销售（追加销售）的动机驱动的。
客户关系通常有六种形式：私人助理（通过呼叫中心、电子邮件等与客户代表沟通并获得支持）、专职个人助理（如华为的大客户经理）和自助服务（非直接服务）。相关）、自动化服务（如淘宝推荐合适的产品）、社区（如BBS）、共创（如YouTube要求用户创建视频）
RS（Revenue Streams）收入来源：扣除费用后的现金收入。
客户愿意支付什么价值？他们为什么要支付？如果您获得报酬，您将如何获得报酬？
这通常采取以下形式：资产销售、使用费（例如电话费）、订阅费、租赁费、许可费、中介费（经纪费、信用卡等）、广告费。
定价机制通常包括固定定价（基于静态变量的预设价格，例如标价、基于产品功能的定价、基于客户群的定价和数量定价）和动态定价设置（根据市场变化调整的定价）。条款（协议价、收益管理价、实时市场确定的拍卖价等）
示例：苹果(iPod/iTunes)
第2 部分：商业模式模式
建筑中的模式是原型的抽象以及原型到建筑设计概念的复制。
商业模式风格通常分为五类：
1.不具约束力
公司具有三种不同的基本业务类型：客户关系、产品创新和基础设施，每种类型都包含不同的经济、竞争和文化因素。所有这三种类型都可以在一家公司内共存，但理论上这三种业务将被“分离”成单独的实体，以避免冲突和不利的权衡。
示例：私人银行（现场银行、咨询、金融产品设计）或电信行业的业务衍生（基础设施管理- 外包电信设备制造商、客户关系- 专注于品牌和服务、产品创新- 第三方）方) 内容合作伙伴)
2、长尾型（不包括畅销前20%以外的产品）：
核心是多品种、小批量，重点是向利基市场提供大量产品，每种产品的销售量相对较小（总量相当于大批量销售少量产品），所需的库存成本和库存成本较低。一个强大的平台。
安德森认为，造成媒体行业这种现象的原因有三个经济因素。
a.生产工具的普及。以前非常昂贵的工具现在可供每个人使用。
b. 促进分销渠道并为利基产品开发新市场
c. 寻求连接供需的成本持续下降。
示例：Lulu.com 将以畅销书为中心的传统出版模式转变为任何人都可以发布其作品的服务。
3. 多边平台
将两个或多个不同但相互依赖的客户群体聚集在一起。只有同时存在相关的客户群，平台才有价值。多元化平台通过促进不同客户群体之间的互动来创造价值。您需要将其价值提高到可以通过称为网络效应的现象吸引更多用户的水平。
例如：谷歌通过关键字拍卖等方式向广告商收取广告费，并对在线名称（免费搜索）和内容所有者（货币化内容）提供补贴。
4.免费
至少有一大批客户群可以从持续的免费服务中受益，并从其他地方获得财务支持。
例如：广告（报纸等）、免费增值费（Skype）、诱饵和转换策略（充值电话费买手机、吉利刀架便宜、刀片贵——免费物品）付费项目因专利限制等原因被“锁定”）
5.打开
通过与外部合作伙伴的系统协作来创造和获取价值的公司可以使用它。这种模式可以是“由外而内”，将外部想法引入公司，也可以是“由内而外”，将公司内部闲置的想法和资产引入外部合作伙伴。
示例：宝洁公司通过互联网平台向科技企业家和退休专业人士获取解决方案。葛兰素史克将内部未使用的专利提供给外部研究（可能需要支付许可费）。
第三部分：商业模式设计
有几种方法。
1. 客户洞察（使用类似于通常所说的用户画像的移情图）
2、创造性思维
有四种不同类型的集中点。
a. 资源驱动（基于现有的基础设施，例如Amazon Web Services，基于零售网站，现在能够向其他公司提供Web服务）
b. 产品/服务驱动（创造影响其他模块的新价值主张，例如京东的快速交付）
c. 客户驱动（根据客户需求降低采购成本或增加便利性）
d. 财务驱动（由收入来源、定价机制或成本结构决定）
e. 多中心驱动（多个中心点共同驱动）
创意搭建的步骤：
1）让你的团队尽可能多元化（资历、年龄、文化背景等方面的差异）
2）全力以赴（你需要学习哪些要素？）
3）扩展（每个业务模块可以考虑什么样的创新？）
4）条件过滤（商业模式创意分类最重要的标准是什么？）
5) 原型设计（每个入围创意的完整商业模式是什么？）
头脑风暴规则：
保持专注（从准确地阐述手头的问题开始）–执行规则（澄清和执行，例如鼓励疯狂的想法、追求数量等）–视觉想法（便利贴）–做好准备（有相关的内容）提前了解）
3.视觉思维（使用便利贴等）
4. 原型设计（不要太快地专注于一个想法，因为这会阻碍寻找更好的想法和继续探索）
5.讲故事（创意变得不那么抽象；你可以从公司或客户的角度创造不同的人物、对话、图片、视频、角色扮演、卡通等）
6.场景估计（可以解释客户的背景，例如产品将如何使用，他们的愿望和目的是什么，什么样的用户会使用它。或者，你可以勾勒出可能发生的各种情况的具体图像将来。 ）
第四部分：商业模式评估
A. 商业模式的环境评估
1、影响市场的因素
a. 市场问题：从客户以及向他们提供的产品或服务方面发现驱动和改变市场的关键因素。
影响客户环境的主要因素有哪些？市场正在走向哪个方向？
b. 市场细分：发现关键细分市场，解释其吸引力，并寻找新的细分市场
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