saas实现，saas solution

小编导语：疫情的出现，让企业的数字化转型更加紧迫。首先，当前环境下SaaS产品的不确定性有哪些？本文作者从三个方面对这个问题进行了分析和解读，值得一读。

近两年来，受疫情、贸易战等因素的综合影响，越来越多的企业意识到数字化转型的重要性，上云企业逐渐成为中小企业的一种手段。大小企业都来尝试一下。在不同的阶段，他们甚至死而复生。

继2015年SaaS元年之后，2023年是投资和贷款数量和金额最高的一年。

2023年哪些SaaS产品将继续在不确定性中起舞？基于《SaaS的核心要素》、《中美SaaS的比较》、《SaaS的未来发展机会》，分享一些我的观察以及关于SaaS 的想法。 SaaS”。虽然有些内容可能比较肤浅，但如果您能给我们提出宝贵的意见和建议，我们将不胜感激。

1. 看看你自己。 SaaS的核心要素有哪些？SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）的概念诞生于1999年之前。真正实施这个概念的人是Salesforce 总裁马克·本尼(Mark Bennie)。营商环境不行。 Salesforce成立之初，核心团队就认可以市场为中心的文化价值观，采用“NO SOFTWARE”作为其标志，并将公司的使命定为“终结软件”。

事实表明，免费使用和订阅付费迅速扰乱了传统软件市场，Salesforce迅速从CRM领域的黑马成为行业领导者。与传统软件OP（on-premises、预部署）相比，SaaS的“先租后买”模式无需企业购买软件许可证并部署在本地，让企业更容易采购、实施和运营并且维护工作显着减少。 费用。如果某个系统已使用并证明无效，您可以轻松切换到另一个供应商。另一方面，SaaS云采用、迭代和开发生态的独特特征支撑了大型企业内部更多的定制化需求。

更重要的是，SaaS软件厂商的收入模式已经转变为按月/按年订阅，改变了销售服务的整个流程。销售人员成功的销售软件已经从工作完成和交付的结束转变为客户服务的开始。相对较低的客户获取成本的权衡是后续客户服务和良好的客户保留。这不仅有助于客户取得成功，而且还为公司提供比销售传统软件更大、更可持续的收入。这就是为什么SaaS通过颠覆软件交付流程，改变了整个软件行业的商业模式和服务体系。

这种颠覆反映了从供大于求的卖方市场向以制造商的产品为主以及生产、分销、营销等的买方市场的转变。产品销售从以用户为中心演变为以用户需求为导向的服务。

SaaS是提供服务的载体，在讨论其核心要素时，很多SaaS从业者认为“SaaS的本质是更新”，而更新率也取决于产品的质量和公司的投入。这是衡量是否值得的一个重要指标。随着新客户的稳步增加，续订率高的制造商更有可能享受复合的收入增长。

SaaS的本质真的是更新吗？我认为这里有一个假设，即续订的质量与所提供的SaaS密切相关。事实上，SaaS的更新效果，即使用质量，也与很多因素有关。从终端使用角度来看，人员流动给系统使用反馈带来了很多混乱和不确定性。

例如，当销售人员离开公司时，即使新销售人员接任，现有的绑定帐户、潜在客户和客户资产也可能会在一段时间内保持闲置状态。最终用户使用不当会影响采购经理的决策。其次，从管理的角度来看，各个管理者的业务策略和管理模式也对SaaS系统的使用产生重大影响。此外，从更大的市场和行业角度来看，一旦市场萎缩、行业重组，就会影响企业的生存。中国企业的平均生命周期只有三年，企业不可能生存，更谈不上复兴。因此，把更新作为一个核心要素来讨论是合适的，而SaaS的本质需要回归到分析它通过提供什么样的服务给企业带来什么样的价值。

更新只是整个SaaS 产品设计、实施和交付周期中相对可观察到的结果。与此相关的是，SaaS 的核心障碍在哪里，是否找到了利基市场，或者是否找到了设计用户必须付费的重要功能的核心业务痛点？作为SaaS 的核心要素，所有SaaS 供应商从一开始就应该认真考虑他们的护城河。以下是我个人的三个想法，并结合业务分析画布。

1. 业务模型业务模型实际上解决的是系统中所有利益相关者的事务结构问题。良好的商业模式可以降低各利益相关者的交易成本并提高效率。 To B 业务模型的交易结构都是围绕用户开展业务所需的元素构建的。从广义上讲，建立商业模式壁垒涉及有针对性的商业流（所有权转移）、信息流（选择供给和需求）、资金流（交易支付）和物流（货物运输）。

SHEIN 是通过商业模式和产品创新创造独特竞争壁垒的一个很好的例子。最初，该公司利用其国内供应链在北美市场建立了有别于传统电商的定价和品牌定位。低廉的价格和快速的交货赢得了许多忠实的女性用户，稳定的购买行为意味着稳定的小批量订单问题可以为大多数中小型工厂在生产端得到解决和转化。 “小订单”显着“快回报”模式。该平台集成的消费者支付功能降低了工厂库存风险并缩短了支付周期。与B2B 业务的领先制造商相比，付款周期更短。

由此，更多技术成熟的中小型OEM、ODM、甚至OBM工厂将加入该平台。 “小单快回”模式提供了更多的SKU，前端获客更容易，用户粘性更强。平台上积累的大量用户使用数据反馈到生产端，更容易打造下一个爆款时尚。至此，SHEIN的增长飞轮已成型，通过C2M的创新商业模式和以用户为中心的产品设计，实现真正的柔性制造。对于传统实体制造业来说，“设计、生产、分销、销售”的线性流程有着难以逾越的高度。

在核心能力的基础上，系统会开发更多的元素，比如拓展自身的金融服务能力、转型电商，或者引入产业链上下游的合作伙伴，进一步完善封闭式服务。 -循环事务。

2、渠道我们看一下产品进入快速增长阶段需要哪些渠道。尽管许多人认为SaaS 的成本低于传统软件，而且代理商不太愿意合作，但渠道代理商的价值远远不止于此。在SaaS产品高度同质化的市场中，基于产品核心功能的解决方案以及解决客户内部业务痛点的解决方案往往是客户选择SaaS厂商的关键因素。

这为SaaS 和渠道供应商之间的合作提供了新的机会。渠道商将其行业知识与原始供应商的产品相结合，提供咨询服务和行业最佳实践，帮助企业创建更具可实施性的数字化转型解决方案。一方面，渠道提供商可以获得远高于销售佣金的咨询服务费，另一方面，SaaS 供应商可以利用渠道提供商接触到他们自己无法接触到的大客户。困难的商业机会。将大客户协作案例转化为行业最佳实践，帮助中小客户选择是否使用SaaS、使用哪种SaaS、如何启用SaaS的疑虑可以在很大程度上打消。

从供需角度分析，行业品牌较强的SaaS厂商因其销售转化率较高、代理商培训、支持、价值共享机制较好而受到追捧，渠道合作伙伴较多。同质化的红海对于严肃的SaaS产品来说，寻找“增值合作伙伴”作为销售渠道，完善自己的解决方案库，将帮助你突破现有的局面，扩大你的市场份额，可能是一个核心方法。形成核心屏障。

3、服务系统回归以软件形式向客户提供服务的SaaS价值。因此，服务交付的质量、响应时间、灵活性、可扩展性以及创造的价值都是客户非常关心的。许多公司都标榜自己的服务处于行业领先，但很少有SaaS 供应商真正以客户为中心。从客户角度分析，SaaS服务系统可以分为两大类。

首先是将其从客户生命周期中分解。以每年更新一次的典型SaaS产品为例，可以分为启动期、成长期、成熟期和更新期。在上线期间，售后或实施人员必须帮助客户快速激活系统并引入亮点功能。此阶段的用户流失需要短时间内才能实现产品的最大价值。同时，要收集足够的客户信息，针对不同价值的客户提供分级服务。

在成长时期，销售或客户成功代表必须定期拜访客户，以维护客户关系并及时响应客户需求。产品经理还应该根据需求频率、服务的客户水平和影响力来参与确定产品迭代的方向。在客户成熟阶段，客户成功和产品经理需要从客户管理的角度出发，深入挖掘当前产品无法满足的点。营销部门需要开始包装标杆客户，对外输出内容营销素材。

最后，在客户流失期间，客户成功应该了解客户的续约意图，对意图较高的客户进行主动干预，并监控意图中立的客户的内部状态，并做好应对准备。规划业务、需求和人才的变化，为顽固的客户制定二次恢复计划，并分析不续约的原因。

二是解构客户画像，对不同规模、支付能力的客户进行分层。例如，考虑到不同规模的客户群体，是否为中小型企业客户提供了足够的产品信息，例如产品功能介绍和常见问题解答？这些材料是否足以让这些客户进行自助服务？如何有效地回答反馈的产品问题并为中型企业客户提供单向服务？是否有基于产品文档交付的客户服务和工单处理系统？对于大客户，研究客户需求并有针对性地解决，提供以客户成功为目标的服务。 有解决方案团队吗？

下面我们就来看看国内SaaS厂商是如何利用独特的壁垒在SaaS领域占据一席之地的。国内SaaS赛道的三类玩家是以金蝶、用友为代表的传统ToB软件厂商，以阿里、腾讯、字节为代表的大型消费互联网公司，以及各行业的初创公司。有趣的是，这三类公司都在SaaS 领域取得了生态上微妙的利基市场。

To B的传统厂商依靠行业经验和品牌知名度与渠道商合作并获得先发优势，进一步为KA I am在获客、订单履行和续约等方面造成障碍。互联网巨头善于利用其网络效应。吸引更多的开发商，增加客户亲密度，同时利用自身的资金和人才优势，打造了完整的售前和售后服务体系。小型企业和初创公司利用创始人来：您的行业洞察力和团队的快速调整能力使您能够直接解决业务痛点，构建符合PMF 的产品，并在竞争激烈的市场中获得份额。

续费和核心壁垒是SaaS的两个核心要素。 SaaS供应商必须在产品的每个阶段根据自己的利益设置障碍，并以客户成功为目标进行更新。

2、看看其他地方，中国的SaaS与美国有什么区别？自2015年SaaS元年以来，中国企业级SaaS持续以超过35%的复合增长率扩张。 2023年，中国企业级SaaS融资事件和融资金额均达到小高峰。然而，中国SaaS的基本面仍然很差，2023年中国公有云市场规模仅为中美主要SaaS公司市值的10.8%。相差6到7倍，盈利能力相差20倍。

面对这个潜力巨大但也充满危机的市场，国外SaaS厂商束手无策。以占中国SaaS市场40%的CRM领域为例，国外两大CRM公司Zoho和Salesforce也因产品策略（系列计划）不匹配而错失进入中国市场的机会。今后将用本文来分析和讨论其原因）。那么，中国SaaS土壤缺少哪些企业可持续发展的基因呢？下面我们就来一一分析。

1、市场环境要知道，在中国，中小企业的生命周期只有3年，而在美国，这个数字是8年，甚至比大中型企业的平均生命周期还要长。中国企业。公司成立7年。中国每年约有100万家企业破产，是美国的10倍。企业生命周期短与SaaS厂商的LTV（Lifetime Value，用户终身价值）下降有直接关系。即使续展率超过80%，也无法弥补破产风险。因此，如果获客成本不变，而软件开发的边际成本不断下降，大多数SaaS厂商只能扩大客户群来增加企业利润。这也可以解释为什么在当前的SaaS蓝海市场中，SaaS厂商纷纷采用低成本或免费的策略来获取新客户。这不仅是由于中国企业信息化、数字化渗透率较低，还因为中小企业诞生和消失的速度远快于发达国家。

此外，中美两国不同类型企业的不同比例也影响着SaaS厂商出口产品和服务时的战略方向。美国企业结构呈纺锤型，以中型企业为主，对信息系统的采购、建设和使用要求相对稳定、规范。中国整体呈金字塔形，20%的企业占据了80%的收入，而这20%的收入主要来自国有企业和政府机构。这些客户对于国内大多数SaaS厂商来说并不适合。首先，获取这些客户需要积累一些渠道资源。其次，采购这些设备需要很长时间。测试SaaS 制造商的现金流。另外，在实施过程中，很多个性化定制需求不断呈现，这对SaaS本身的迭代方向影响较大，不利于长期发展。

2、产业环境美国虽然在20世纪60年代就进入了信息社会，但中国在计算机技术研究、开发和商业化方面落后了近40年，其中云计算的发展差距超过5年。这不仅体现在企业的云采用率和互联网使用覆盖率上，还体现在企业信息隐私保护、知识产权等相关服务政策上。进入21世纪，移动支付、直播、短视频已经超越移动互联网，但企业层面的IT投资却截然不同。在美国，IT就像金融一样，一旦达到一定规模，它就成为你必须要做的事情。

稳定的市场需求也增加了云基础设施服务提供商的收入。从全球四大云计算厂商2023年第四季度财报数据来看，AWS、Azure、谷歌云、阿里云第四季度增速分别为40%、46%、44.6%、20%。 % 并有所增加。 1. -4、-0.03、-13 个百分点。亚马逊AWS和微软云保持高增长、高收入的发展态势，谷歌云仍处于投资期但亏损明显收窄，阿里云绝对增速和增速变化表现最差。双方都尊重。

与此同时，云计算基础设施在数据库、中间件、操作系统、IDE等方面拉开了与美国的差距。如果这些软件服务暂时停止，国内厂商将很难找到替代者。

3、中国企业内部信息化程度较低如上所述，中小企业虽然建设了内部系统，但没有与第三方信息系统对接。数据孤岛现象严重。一些大型企业需要本地部署以保证数据安全。以上都是导致我国SaaS渗透率较低的内部因素。此外，中小企业要想获得客户，需要基于强大的产品吸引力，采取差异化的定价策略，而对于大型企业来说，国内SaaS厂商可以在短时间内克服这一局面。难的。为了获取客户，您需要向他们提供并交付PaaS 平台。这些客户开放自己的功能和数据接口。

从企业内部运营、人力资源等方面可以看出中国本土SaaS的几个特点。近60%的企业正在亏损。企业必须紧急探索开源新渠道，甚至转变商业模式以增加收入。 因此，在国内环境下，SaaS最大的价值往往就是开源，这实际上减少了支出，最终提高了内部效率。

中国企业对SaaS采购兴趣不高，本质上是由于互联网上半场中国劳动力成本较低。 IT信息系统可以由内部团队在内部构建和开发，也可以按项目将复杂的系统外包给第三方团队。由于成本低廉，还可以满足企业的个性化定制需求。用户信息抓取、营销促销、门店导购等场景，只需聘请销售代表即可完成。大量新聘用的毕业生可以填补离开公司的技术含量相对较低的职位的员工缺口。

更深层次看，中国互联网经济发展周期较短，主要集中在移动互联网黄金十年。这无疑会导致互联网公司从业者的流动性减少。职业经理人缺乏流动性，阻碍了许多先进的软件管理工具、理念、技术从大企业流向小企业。

4、用户习惯从最细微的用户角度来看，大多数互联网用户受到各大互联网公司免费应用的影响，付费意愿较低，不“感知产品的价值”。这个概念是外国企业用户只需支付费用。以SaaS 应用程序的协作OA 为例，该应用程序在过去三年中变得相对流行。作为移动互联网的用户，早在企业级应用诞生之前，我们就已经享受到了即时通讯带来的便利。网络磁盘和在线文档。 OA应用只是提供了多人协作的平台和环境，从企业角度提高了内部管理效率，但用户层面的感知增量价值很低。

用户的抵制还源于高昂的迁移成本。与现有概念进行比较是很自然的，因为中国的商业用户常常发现很难接受新概念，除非同行之间有行业标准或最佳实践。如果你想传达SaaS产品的价值，特别是对于传统制造业客户，你需要看到你的同行使用它，看看它的效果如何，然后再考虑是否购买。

3、展望未来，SaaS如何进入第二次增长曲线？我对SaaS厂商的成长非常看好，尽管他们面临着很多挑战。所有这些在这个寒冬中逆势增长的企业都有一些共同点，可以代表SaaS未来的发展趋势。

第一点体现在产品功能和服务的完善和个性化。为了满足更多客户的定制化、个性化需求，SaaS厂商将降低核心业务功能的粒度。这就是两种业务形式发挥作用的地方：API 经济。通过引入PaaS，SaaS厂商可以将部分业务逻辑的自主权交给客户，从而降低成本并提高可重用性，同时解决大客户的高级定制问题。第二个是零代码aPaaS平台。这使我们能够赋能更多的企业客户和垂直行业合作伙伴，扩大我们的网络效应。

服务的复杂程度体现在不同行业的公司提供的销售和运营服务的差异、员工规模和收入规模上。中小型企业(SMB) SaaS 平台主要是客户自助服务，但当您进入中型客户时，他们开始配备行业专家和客户成功专家。一些大客户甚至可能拥有售前和客户成功团队。我们的解决方案专家提供服务。只要底层CAC及后续运营成本低于客户的LTV，SaaS厂商的服务体系最终将在服务效率提升的基础上变得更加个性化。

第二点体现在产品的产业化上。商业垂直SaaS结合高频次行业场景，磨练差异化能力。大型厂商也会选择通过直接并购的方式进入新的途径，结合核心产品的优势，快速实现跨界整合。跨行业SaaS将更加关注上下游产业链。通过拓展我们独特的产品矩阵，提高上下游各个相关利益群体的运营效率。从原材料采购规划、生产研发到成品销售渠道、客户管理，行业垂直SaaS厂商正在将更多环节数字化，将产业链上的数据服务转变为一种增值服务。将其用作：经济周期稳定。

产品的产业化还体现在SaaS终端用户，即行业从业者。回顾过去二十年在美国大规模发展的SaaS，它有效地解决了商业人士的各种问题。例如，Salesforce 解决了管理销售人员的问题，直到带来客户机会。 Shopify不仅为商家解决核心产品和店铺管理，还为在线商店集成支付平台和营销推广服务。在移动互联网时代，中国也创造了很多广义上的SaaS。虽然它们最初被定义为多方面的平台，但它们实际上解决了供给侧特定行业人员的需求。例如，淘宝为卖家提供的店铺管理和产品管理服务，哔哩哔哩、抖音为视频和直播内容创作者提供的内容管理和营销服务，都是基于营销人员的思维模式和工作习惯。与相关。零售、直播等行业。

从这些发展趋势来看，随着各行业数字化的推进，预计日本以新经济组织为中心的SaaS成功案例将会增多。传统室内设计师通过酷家乐提高设计效率并寻找设计灵感。更多优质内容创作者通过知识星球与同行和内容消费者建立联系，并将其内容商业化。

SaaS的新时代已经到来。不从客户成功角度设计SaaS的厂商最终会被市场和时代淘汰。

本文最初由@SaaS Product Hunter 发表在《人人都是产品经理》上，保留所有权利。

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